استانداردسازی ابزار مهمی در فرآیندهای مرتبط با تثبیت و
انتقال دانش و فناوری هستند و در تمام زمینهها و از جمله افزایش سطح ایمنی، سلامت
و بهداشت تمام مردم اثربخشی خود را به اثبات رسانیدهاند.
از طرفی دیگر استانداردها دامنه وسیعی از قوانین و مقررات
را مورد بازنگری قرار داده یا خود ایفای نقش قوانین و مقررات را بر عهده گرفتهاند.
بر این اساس در این دوران هیچ ساختاری در هیچ سطحی نمیتواند
بدون اتکا به استانداردهای مختلف و توجه به این زبان مشترک در جهت توسعه پایدار فرآیندهای
کسبوکار حتی در کوتاهمدت برنامهریزی کند.
بر اساس این نقش کلیدی در محدوده سالهای ۶۸ تا ۷۳ پروژهای
با عنوان «انتقال دانش فنی» در شرکت فولاد خوزستان تعریف و با صرف میلیونها دلار هزینه
و همکاری و مشارکت مستقیم کارشناسان و متخصصان شرکت کوبه استیل ژاپن و همزمان بازنگری
ساختار زیرساختهای لازم برای پیشبرد هر چه بهتر اهداف بلندمدت شرکت فولاد خوزستان،
اینش پروژه اجرا شد.
طی سالها اجرای این پروژه تیمی عملیاتی متشکل از صدها نفر
از متخصصان بخشهای عملیاتی و ستادی با جمعآوری آمار و اطلاعات و مطابقت با درخواستها،
نیازمندیها و انتظارات ذینفعان مختلف و از جمله مشتریان و همچنین بررسی قوانین و
مقررات و الزامات مرتبط با فرآیندها و فعالیتهای شرکت با چشمانداز تحقق ظرفیت و ارتقای
آن بیش از ۱۲۰۰ استاندارد داخلی را تدوین و بعد از طی مراسم تثبیت و صحهگذاری، این
استانداردها بر اساس فرآیندهای مربوطه تصویب و جهت حصول اطمینان از اجرای اثربخش در
سه دوره متوالی مورد ممیزی قرار گرفتند.
همزمان و در مراحل پایانی این پروژه مهم انتقال دانش فنی
با توجه به تعهد مدیریت ارشد و حمایت همهجانبه از فعالیتهای استاندارد، طراحی و استقرار
نظام مدیریت کیفیت بر اساس استاندارد بینالمللی ISO ۹۰۰۱
در دستور کار تیمی تخصصی قرار گرفت و با تشکیل مدیریتی با عنوان «تضمین کیفیت» و با
استفاده از خدمات مشاورهای خارجی، این نظام در شرکت استقرار یافت و به اخذ گواهی بینالمللی
ISO ۹۰۰۱ منجر شد. این اولین گام مهم نقشآفرینی استانداردسازی
در تحقق اهداف عالی مدیریت بود. سرانجام بر اساس ممیزی انجامپذیرفته گواهی انطباق
با نیازمندیها و الزامات این استاندارد بینالمللی دریافت و از آن پس فرآیندها و فعالیتهای
مختلف با خطکش مبنای همزمان این استاندارد بینالمللی و سایر استانداردهای داخلی تدوین
شده که حاصل مشارکت و همفکری چندساله در زمینه فرآیندهای عملیاتی و ستادی بود مورد
ممیزی و ارزیابی قرار گرفت.
در ادامه این فرآیند و نیاز به تسریع در فرآیند گردش آمار
و اطلاعات نظام اطلاعات مدیریت MIS پایهگذاری و طی یک فرآیند پنجساله
بسیاری از آمار و اطلاعات فرآیندهای شرکت و از جمله مهمترین آن فرآیندهای عملیاتی
بخشهای مواد اولیه، احیا و فولادسازی در مبنای این بستر قرار گرفت. که طی سالهای
بعد و در یک فرآیند چندمرحلهای تمامی فرآیندهای شرکت از جمله فرآیندهای ستادی نیز
تحت پوشش MIS قرار گرفت و زمینه مساعدتری برای
طراحی و استقرار سایر نظامهای مدیریت ایجاد شد.
از جمله نظامهای مدیریتی که در اوایل دهه ۷۰ در شرکت استقرار
یافت نظام مدیریت مشارکتی در قالب تشکیل گروههای بهبود کیفیت QCC و نظام پیشنهادها بود که در سطح کارگاهی در بخشهای عملیاتی آغاز شد.
ادامه این فرآیند مستندسازی و کنترل مستندات و انجام بازنگریهای
سهساله استانداردهای داخلی به تشکیل کارگروه استقرار نظام مدیریت زیستمحیطی بر اساس
استاندارد ISO ۱۴۰۰۱ منجر شد.
در این دوره نظام ارزیابی فعالیتها بر اساس الزامات استاندارد
تکمیل و ضمن شناسایی جنبههای زیستمحیطی در تمام فرآیندها و فعالیتها، تمامی مستندات
مرتبط و از جمله روشهای اجرایی موجود مورد بازنگری قرار گرفت و برگزاری آموزش استانداردهای
کاری نیز در دستور کار مجموعه مدیریت آموزش شرکت قرار گرفت در همین شرایط، آموزش استانداردهای
داخلی به کارکنان ذینفع شروع شد.
در سال ۱۳۸۲ با توجه به درک موقعیت انتقال دانش فنی توسط
متخصصان شرکت فولاد خوزستان از طریق ماموریتهای سالانه، اگر چه در سالهای گذشته نیز
این انتقال تجربیات به سایر شرکتهای نیازمند صورت پذیرفته بود، به صورت نظاممند نظام
مدیریت صدور خدمات مهندسی طراحی و اجرا شد. این اولین تجربه رسمی و سازمانی شرکت فولاد
خوزستان در انتقال دانش فنی به سایر شرکتهای ایرانی و از جمله فولادی بود.
از طرفی از سال ۱۳۸۲ به مدت دو سال مجدداً استانداردها و
دستورالعملهای شرکت مورد بازنگری کامل قرار گرفت و از جمله در مواردی از قبیل استانداردهای
بازرسی مواد اولیه و محصولات این فعالیت با همکاری و مشارکت کارشناسان ژاپنی صورت پذیرفت.
با انتشار ویرایش جدید استاندارد ISO ۹۰۰۱
در سال ۲۰۰۲ نوعی تفکر مدل جزیرهای که ویرایش سال ۱۹۹۴ بر این استاندارد حاکم بود
تغییر بنیادی داشت که وضعیت سازمانها در انطباق با نیازمندیها و الزامات این رویکرد
فرآیندی نیازمند انجام تغییرات جدی در سازمان بود و هم از این جهت ضمن تغییر حالت از
نگاه وظیفهای به رویکردی فرآیندی و با استفاده از مدلهای استاندارد، دهها روش اجرایی
در تشریح فرآیندها تدوین، و توجه به شناسنامه فرآیندها بهطور جدی در دستور کار تیمی
تخصصی با محوریت تضمین کیفیت قرار گرفت. نتیجه آنکه سطح نظاممند و بالاتر از استانداردها
و دستورالعملها با هدف توسعه تفکر فرآیندی و غلبه بر نگاه صرفاً وظیفهای به فعالیتها
شکل گرفت.
رویکرد فرآیندی در تضاد با رویکرد وظیفهای قرار نگرفت و
تکمیلکننده آن بود ولی قطعاً گذر از دوران تفکر وظیفهای به فرآیندی نیازمند اصلاح
رویکردهای صاحبان فرآیندها و فعالیتها و نیز تغییر در ساختار سازمانی متناسب با این
تحول بود و در همین راستا بخشی از ساختار مورد بازنگری قرار گرفت.
همچنین توسعه تفکر فرآیندی نیاز به بازنگری نظام مدیریت عملکرد
سازمان داشت و نیز تدوین شاخصهایی که هم در سطح سازمان و استراتژیک و هم در سطوح فرآیندی
و فعالیتها بتوان تحقق اهداف سازمان را با اطمینان بیشتری پیش برد. از طرفی مکانیزه
کردن ارتباط فرآیندها و شاخصها و از جمله حذف کاغذ از فرآیند مستندسازی و کنترل مستندات
و سوابق بر مبنای MIS یا سیستمهای پشتیبان، روزبهروز
اهمیت بیشتری پیدا کرد و درست بر همین مبنا سطوح اتوماسیون در عملیات مورد توجه بیشتری
قرار داشت.
در واقع این مسیر تحولی از توجه به استانداردسازی و انتقال
دانش فنی با مشارکت شرکتهای صاحبنام ژاپنی شروع و در بستر بازنگری و توسعه زیرساختهای
IT ادامه یافت. در همین دوره طراحی
نظام مدیریت ایمنی و بهداشت حرفهای و بر اساس OHSAS
۱۸۰۰۱ و با هدف تمرکز بر منافع کارکنان به عنوان
ارزشمندترین سرمایههای سازمانی در دستور کار مدیریت ارشد قرار گرفت که طبق روال گذشته
با شناسایی خطرات و ریسکها و نیز قوانین و مقررات مرتبط، هم بر مبنای موازین استاندارد
OHSAS و هم بر مبنای قوانین و مقررات
ملی، مجدداً مستندات جدیدی تدوین و بخشی از مستندات مورد تجدیدنظر اساسی قرار گرفتند
و از جمله این بازنگریها میتوان به بازنگری ساختار امور محیط زیست و ایمنی تحت عنوان
مدیریت HSE اشاره کرد.
موازی و همگام با این تغییرات و طی دوران گذر از تفکر و ساختار
نسبتاً وظیفهای به تفکر و ساختار فرآیندی، موضوع سرآمدی و تعالی سازمانی نیز بر اساس
اصول و مبانی ذیل توجه مدیریت ارشد را به خود جلب کرد:
۱- اصل اول مشتریمحوری که میتواند به افزایش خشنودی مشتریان،
افزایش فروش، افزایش سطح وفاداری مشتریان و افزایش سهم بازار بینجامد.
۲- اصل دوم رهبری سازمانی که موجبات بهبود جریان نقدینگی
و بهرهوری سازمان را به دنبال داشت.
۳- اصل سوم مشارکت کارکنان که توانست به کاهش هزینهها، افزایش
بهرهوری نیروی انسانی و خلق ایدههای جدید بینجامد.
۴- اصل چهارم رویکرد فرآیندی که موجب بهبود فرآیندهای سازمان
و از جمله فرآیندهای مالی مانند مدیریت ریسک، کاهش توقفات، افزایش بهرهوری، کاهش هزینهها
و مواردی از این قبیل شد.
۵- اصل پنجم رویکرد سیستمی به مدیریت که کاهش هزینه، استفاده
بهینه از منابع، افزایش اعتماد و وفاداری ذینفعان و افزایش قابلیتهای سازمانها را
به دنبال داشت.
۶- بر اساس اصل ششم بهبود مداوم عملکرد کل سازمان، به عنوان
یک هدف دائمی سازمان تلقی شده و ضمن تاکید بر شناخت و مدیریت فرصتهای بهبود و گامهای
فرآیندی متناسب با آن، بازنگری اقدامات، مورد توجه قرار گرفت. بهبود سودآوری، افزایش
درآمدها، کاهش هزینه و بهبود جریان نقدینگی و نیز بازگشت سرمایه بر این اساس در صدر
توجه بود.
۷- اصل هفتم رویکرد واقعگرایانه به فرآیند تصمیمگیری است.
اثربخشی هر تصمیم سازمانی در گرو تحلیل دادهها و اطلاعات واقعی است. هر گونه انحراف
از حساسیت به موضوع جامعیت، صحت و دقت در رویکرد سازمانها به آمار، دادهها و اطلاعات
بر فرآیند اثربخشی تصمیمات سازمانی اثرات گاه جبرانناپذیری را به دنبال داشت. بهبود
اثربخشی تصمیمگیری و ارتقای عملکرد پایدار سازمانی از مهمترین نتایج توجه به این
اصل است.
۸- اصل هشتم تعامل مثبت با تامینکنندگان و به وابستگی سازمان
با تامینکنندگان بهعنوان یک زنجیره جهت تولید ارزش افزوده اشاره دارد. بهبود استفاده
از منابع سازمان، بهبود عملکرد زنجیره تامین و کاهش هزینهها از مهمترین نتایج قابل
حصول بر اساس این اصل دستاوردهای بسیار زیادی را به ویژه در جهت بومیسازی تکنولوژی
به ارمغان آورد.
بر این اساس کارگروهی تحت عنوان کمیته تخصصی تعالی سازمانی
متشکل از ۲۵ نفر از خبرگان و متخصصان سرآمدی از حوزههای مختلف عملیاتی و ستادی به
ریاست معاونت بهرهبرداری شکل گرفت که با تدوین اظهارنامه سرآمدی و شرکت در فرآیند
ارزیابی به عنوان بازوی مکمل ممیزی، توجه به اقدامات اصلاحی و پروژههای مختلف حاصل
از نتایج خودارزیابی و نیز ارزیابی ملی بر اساس مدل EFQM مورد توجه بیشتری قرار گرفت. توجه به این مهم نیز طبق روال منطقی معمول تغییرات
ساختاری به دنبال داشت.
چهار سال بعد با هدف تدوین و پایش اهداف در سطح کلان سازمان،
مدیریت استراتژی پایهریزی شد و استراتژیهای مدون سالهای گذشته مورد تجدیدنظر اساسی
قرار گرفت. بازنگری ساختار و همراستایی فعالیتهای استراتژی و ارزیابی و ممیزی در
کلیه سطوح خرد و کلان اهداف و شاخصهای مختلف سازمان نقطه عطفی در سرعتبخشی به برنامههای
تحول بود و در همین راستا نظام مدیریت آموزش، نظام مدیریت امنیت اطلاعات، مدیریت انرژی،
مدیریت ریسک، مدیریت عملکرد، مدیریت هزینه، مدیریت پروژه، مدیریت تامینکنندگان و زنجیره
تامین، نگهداری و تعمیرات، تکنولوژی و مدیریت دانش متناسب با زیرساختهای موجود مورد
طراحی، اجرا و بازنگری قرار گرفتند و زیرساختهای لازم برای یکپارچهسازی نظام مدیریت
یکپارچه ایجاد و فرآیند تدوین و بازنگری اهداف و شاخصهای مرتبط در تمامی سطوح مورد
تحول اساسی قرار گرفت.
قطعاً دانش عظیمی که در این دانشگاه صنعتی بزرگ جریان دارد
ریشه در همان تحولی دارد که سه دهه پیش پایهگذاری شد.
این دانش عظیم بالاترین ثروت شرکت فولاد خوزستان است که با
طی فرازونشیبهای بسیار فراوان و گذر از چیزی نزدیک به نیمقرن حرکت تا به امروز، با
تعهد و حمایت مدیریت ارشد، توانسته است هم نسل جدیدی برای اداره امور این سازمان تربیت
کند و هم گام بسیار موثری در ارتقای ظرفیت در قالب پروژههای توسعه و نیز بومیسازی
صنعت فولاد کشور بردارد.
لازم به ذکر است که به ویژه از سال ۱۳۸۷ فعالیتهای بسیار
زیادی با همکاری سازمان ملی استاندارد ایران در زمینه تدوین استانداردها و از جمله
تدوین و انتشار استاندارد ملی شمش اسلب، بلوم و بیلت در سطح ملی و مشارکت و حضور موثر
در صحنه بینالمللی از طریق تشکیل کمیته متناظر فنی فولاد TC ۱۷
همگام با سازمان بینالمللی استاندارد و همچنین کمیته فنی تکنیکهای آماری TC
۶۹ صورت پذیرفت که تاکنون ادامه دارد. حضور نمایندگان
و خبرگان شرکت فولاد خوزستان در فرآیند تشکیل این کمیتهها و همسویی با استانداردهای
مرتبط با فرآیندها و فعالیتهای شرکت، نقطه عطفی در حضور در صحنه جهانی محسوب میشود.
این فعالیتها در سایه تعهد و حمایت مدیریت ارشد شرکت فولاد خوزستان تاکنون ادامه داشته
و قطعاً در دستیابی به تحقق اهداف و خلق آینده پایدار، اثرات قابل ملاحظهای بر جای
خواهد گذاشت.